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价值观:成就企业的核心驱动力
发布时间:2015-06-12   点击?#38382;?/span>28013     编辑:     来源:

    价值观是一种?#33945;?#25104;为混凝土、让铁淬火成?#20540;?#21147;量;是让伟大的企?#20826;?#23601;其伟大的“核心驱动力”。

    价值观是企业文化的核心和灵魂。文化支撑了企业的发展,文化是企业的“道”。企业文化是以价值观为核心的,价值观?#21069;?#25152;有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。企?#23548;?#20540;观是企业精神的灵魂,保证员工向统一目标前进。企?#23548;?#20540;观能产生强大的凝聚力,激励员工释放潜能。企业的生命力是企业整体合力作用的结果。

    价值观是企业发展的支柱和基石。价值观是所有企业的目标先驱,是一切企业目标为之奋?#36820;?#22522;础。价值观对企业战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标,以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企?#23548;?#20540;观管理,那么企业在发展的过程中会迷失方向,偏离目标。

    价值观是产生自驱力的源泉。核心价值观是企业最基本持久的信念,具有内在性,独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外;是促进企业始终如一朝着目标前进的有力保证,保持核心价值观和核心使命的不变,同时又使目标、战略和行动?#35270;?#21464;化的环境,使企业不断自我更新,朝着目标一如既往地前行;是企业管理层乃至全体员工?#31181;?#20197;恒的精神支柱;是企业愿景式驱动管理的源泉。

    价值观是在企业占主导地位的管理意识。企?#23548;?#20540;观能够规范企业领导者及员工的行为,使企业员工很容易在具体问题上达成共识,从而大大节省了企业运营成本,提高了企业的经营效?#30465;?#20225;?#23548;?#20540;观对企业和员工行为的导向和规范作用,不是通过制度、规章等硬性管理手?#38382;迪值模?#32780;是通过群体氛围和共同意识引导?#35789;迪值摹?#20225;?#23548;?#20540;观能产生凝聚力,激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用而结果。企业合力越强,所引发的活力越强。

    国际存在两大企?#23548;?#20540;观及管理模式。一是美国企业管理模式:美国企?#23548;?#20540;观带有浓厚的个人主义、理性主义和功利主义特征,决定了其独特的企业管理模式。即以效?#35270;?#20808;,不断寻求新的市场、新的需求、新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式,?#20174;?#20102;美国企业个人主义,竞争倾向强,社会趋于扁平的文化价值观。二是日本企业管理模式。其强调以?#39029;?#20026;核心的集团主义精神,具有独特的?#26131;?#21046;?#32676;?#31561;级观念,由此形成了日本企业管理模式,即?#26131;?#20027;义,终身雇佣制,年功序列制,实行群体管理、和谐管理。日本企业员工较团结,较具集体主义精神,使得日本企业管理模式合作与团队精神突出,?#20174;?#20102;日本企业是以集体而不是个?#23435;?#37325;的价值观。

    我国国有企?#23548;?#20540;观的三个发展阶段:1。计划经济时期的国有企?#23548;?#20540;观。内涵有:集体主义价值观,重精神、轻物质的财富观,重德轻才的人才观,指标至?#31995;?#20215;值观,平均主义价值观,民主管理的价值观,艰苦创业、讲求奉献的价值观。2。改革开放初期国有企?#23548;?#20540;观。内涵有:个人主义与集体主义在竞争中并存的价值观,重物?#30465;?#36731;精神的财富观,重才轻德的人才观,最大利润价值观,竞争价值观,功利价值观,封闭和开放并存的价值观,“效?#35270;?#20808;,兼顾公平”的价值观。3。社会主义市场经济条件下的国有企?#23548;?#20540;观。内涵有:新集体主义价值观,物质与精神并重的财富观,德才兼备的人才观,经济、社会效益兼顾价值观,合理竞争价值观,科?#21363;?#26032;价值观,环保价值观,诚信价值观和民主法制价值观。

    现代国有企?#23548;?#20540;观建设的目标是:树立?#35270;?#31038;会主义市场经济和现代企业制度的以新集体主义价值观为主导的具有企业特色的价值观体系。

    现代国有企?#23548;?#20540;观建设的途径与方法:一是以企业领导人的?#28304;?#36523;教?#35789;?#31435;统一的价值观。员工的企?#23548;?#20540;观并非天生,需要企业的灌输与宣传,经过不断地潜移默化后,员工才能逐渐?#37038;?#24182;内化为企?#23548;?#20540;观。在这个过程中,需要企业领导人的倡导与宣传,宣传工作要深化对价值观的认识。二是健全配套机制,使企?#23548;?#20540;观渗透到企业日常管理过程中的每一?#26041;凇?#19977;是塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统、时代意识、基本信念、价值观理念。成功的企业?#21152;?#26377;自己的企业精神。

    塑造企业共有价值观时可能发生的危险:(1)过时的危险,即?#26412;没?#22659;发生变化时,原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为,妨碍企业去?#35270;?#26032;的环境。可以想象,一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司,就较难?#35270;?#39038;客的“时装热新潮”。(2)墨守成规的危险,即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。(3)不一致的危险,即言行不一的危险。如一个总经理,平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观),但每当临近年终时,他却只过问财务状况而把顾?#22303;?#22312;一边。

 

文章来源:企业文明2015年第五期

 

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